Poradnik wdrażania strategii, trendy w GenAI i techno-optymiści
Czy pamiętasz powody dla swoich opinii?
Dzień dobry,
Branże tech w ostatnim tygodniu zdominowała dyskusja o technologicznym optymiźmie wywołana tym wpisem Marc Andreessena. Są sensowne analizy, dobre refleksje, i mnóstwo bardzo słabych, ale na pewno warto posłuchać tej rozmowy. Ja wrócę do tego tematu w Technologicznie zapewne, bo to temat na godzinę dobrej rozmowy.
W dzisiejszym wydaniu między innymi:
Proces planowania i wdrażania strategii (Poradnik)
Perspektywa Generative AI w opinii inwestorów i founderów
Jak skalować technologiczny rozwój energii nuklearnej?
10 najważniejszych strategicznych trendów technologicznych na 2024 r.
Krajobraz venture capital 2023
Jak wynagradzać pracowników ze względu na lokalizację pracy?
AI-First Marketplace
Naprzód!
Proces planowania i wdrażania strategii
Sezon na strategię w firmach w pełni. Sporo osób pisało do mnie ostatnio w sprawie “dobrych praktyk”. Postaram się jeszcze w tym roku udostępnić mój framework “One Day Strategy”, ale przede wszystkim chciałem polecić opisany kiedyś proces planowania i wdrażania strategii w YouTube:
Shishir Mehrotra trafił do YouTube w 2008 roku zaraz po zakupy YT przez Google. YT skalował się w ogromnym tempie, tworząc wewnątrz wyzwania organizacyjne skupione wokół trzech elementów:
Przejęcie: Firma została wcześnie przejęta i musiała dostosować się do integracji z Google, kultową firmą znaną już ze swoich rytuałów. Ale YouTube miał swoją własną, odrębną kulturę i wyzwania, więc choć zapożyczyliśmy wiele najlepszych praktyk, zdaliśmy sobie również sprawę, że wiele z rytuałów Google’a nie do końca pasowało.
Hiperwzrost: Okres od 2008 do 2014 roku to ogromny hiper wzrost – każda metryka regularnie biła rekordy, nasza baza użytkowników i przychody rosły od milionów do miliardów, a nasz zespół szybko się skalował, aby dotrzymać kroku. W zjawisku, które Reid Hoffman określa teraz jako “blitzscaling”, musieliśmy dostosować się do karkołomnego tempa, w jakim się rozwijaliśmy.
Splatający się trójstronny rynek (three-sided marketplace): Podczas gdy niektóre firmy mają naturalne podziały, działalność YouTube była bardzo powiązana – zmiany, które wprowadziliśmy w naszym produkcie, szybko rozchodziły się po naszych społecznościach twórców i reklamodawców. A zmiany, które wprowadzaliśmy w naszym modelu marketingowym, musiały być zsynchronizowane z kluczowymi zakładami dotyczącymi produktów. Dość często zdarzało się, że inicjatywy były koordynowane międzyfunkcyjnie przez inżynierów, menedżerów produktu, menedżerów ds. partnerstwa w zakresie treści, marketingowców, pracowników działu relacji z prasą, prawników i innych.
Efektem była typowa w wielu organizacjach paleta problemów:
Nieustanne planowanie i potem ponowne planowanie: Czułem się tak, jakbyśmy zawsze planowali i uzupełniali plany, ponieważ nowy, błyszczący wysiłek szybko wysuwał się na czoło i zaburzał plany wszystkich.
Zbyt odgórnie, zbyt oddolnie: Zespoły skarżyły się, że proces był albo nadmiernie odgórny (i nie pozwalał na swobodę twórczą), albo zbyt oddolny i brakowało mu spójności / priorytetyzacji.
Spotkania były chaotyczne: nie były dobrze zaplanowane, często brakowało na nich właściwych osób lub odpowiedniego kontekstu. Ponieważ wszystko było ważne, zespół miał trudności z dokonywaniem kompromisów.
Niejasne ścieżki podejmowania decyzji: Z tak splecionym biznesem, często trudno było wiedzieć, gdzie się udać w przypadku trudnych wyborów.
Brzmi znajomo? Odpowiedzią na to wyzwanie było stworzenie zestawu rytuałów i najlepszych praktyk. Przez wiele lat wewnątrz Google zespół YouTube był potem postrzegany jako zgrany, umiejący prowadzić złożoną organizację, wdrażać nowe inicjatywy, pokonywać trudne problemy i przyciągać talent. Do dziś wiele organizacji (Spotify między innymi) buduje wokół tych dobrych praktyk swoje zespoły.
W praktyce sprowadziło się do następującego systemu:
Keep reading with a 7-day free trial
Subscribe to Bartek Pucek to keep reading this post and get 7 days of free access to the full post archives.